Los grandes políticos tienen una enorme sensibilidad para detectar el momento en el que deben actuar y saberse reservar para esos momentos. Este es el caso en las votaciones que significan apoyos políticos.
Hay dos comportamientos muy diferentes en los jugadores de fútbol y de ultimate. Una de las pruebas de las diferencias es que en el fútbol, el árbitro es un gran protagonista, mientras que en el ultimate no hay árbitro.
En un experimento de la Universidad de Harvard le muestran 20 mujeres a un hombre, mujeres que pasan una a una y dicho hombre debe elegir la más bonita de todas. La dificultad está en que esta decisión se debe hacer en el mismo momento que pasa la mujer.
La discusión entre un creyente profundo en Dios y un completo ateo no logra eliminar las diferencias con la propuesta de un semidiós. Con dicha solución ninguna de las partes queda beneficiada.
Los negociadores deben ser conscientes de la presencia de un efecto nocivo en la negociación conocido como «la tiranía del o». Pensamos de forma binaria, disyuntiva y excluyente. Pensamos en la solución 1 o en la solución 2, en momentos en los que ambas soluciones no tienen que ser excluyentes.
El negociador debe considerar los resultados y en los recursos y lo puede hacer con la aproximación de administrador (con estos recursos, qué es lo mejor que yo puedo hacer?) o con la aproximación del entrepreneur (lo que tengo que lograr es esto; qué recursos necesito?).
Algunas personas, en algunas ocasiones, vamos en contra de la sabia recomendación del libro de Lewicki titulado «Think before you speak». Decimos cosas de las que luego nos arrepentimos.
Una escena de la vida de Tomás Moro que me ha impactado es la que tiene que ver con sus opiniones acerca del matrimonio de Enrique VIII con Ana Bolena. Es una muestra de la fortaleza de los principios y de lo importante que es la firmeza.
Una frase de la sabiduría popular dice que «el que piensa pierde» y está en contraposición con otra frase que dice que «el negociador de alto desempeño es experto en comprar tiempo para pensar».
Un vendedor desilusionado por sus malos resultados, le dijo al gerente de ventas: «jefe, yo soy capaz de llevar el caballo al río, pero no soy capaz de hacerlo beber». El gerente le dijo: «Hacerlo beber no es su trabajo, ni su función. La función suya es volverlo sediento».
Una forma de manejar las objeciones es la llamada feel, felt y found. Las palabras equivalentes en español serían siente (feel), sintió (felt) y encontró (found).
Una espectacular frease de la sabiduria popular dice que «en toda terna que se respete, hay un caballo y dos burros». Si los jueces van a escoger al animal más veloz y que además sea más cercano a las características de los equinos, la decisión está clara.
Hace un tiempo conocí una expresión de un experto en negociación que decía: «no asuma que usted está negociando con un adulto; usted normalmente está negociando con un niño en cuerpo de adulto».
Uno de los éxitos literarios en el tema de negociación actualmente es el libro «Beyond Reason» de Fisher y Shapiro, de la Escuela de Harvard. Este libro hace un muy buen énfasis en la importancia de manejar exitosamente las emociones en la negociación. Se aparta del paradigma del negociador frío y sin expresiones emocionales.
Kipling, uno de los más recordados escritores anglo-indios, mencionaba que él tenía seis sabios amigos que le habían ayudado a encontrar la mayoría de la sabiduría. Kipling se refería a What, Who, When, Where, Why y How (qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo). Estos seis amigos son las formas y las invitaciones a preguntar.
Los negociadores tienen que tener en la mente la mejora de su desempeño como negociadores, pues lo que importa es el resultado, sin querer decir que el proceso no es importante. Como dice la famosa obra «por sus acciones los conoceréis».
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Cuando usted quiere mejorar sus habilidades de negociación se requiere de varios elementos, entre los que podemos destacar i) un entrenador o coach, ii) una persona para entrenar o coachee, iii) unas habilidades y conceptos y iv) una metodología para hacer el coach.
El negociador debe balancear inquiry y advocacy para ser más efectivo en el proceso de negociación y de logro de resultados mutuamente benéficos. Para esto debe ser consciente de las diferentes estrategias que podría emplear y luego seleccionar las más apropiadas.
Cuando un grupo de personas decide entrar a un programa de coaching de negociadores debe verificar que ese grupo se comporte como una organización inteligente. Para eso propongo una lista de chequeo que mientras más respuesta afirmativas tenga, más cerca estará de ser una organización inteligente: