La negociación es una habilidad que cada día tiene más interés. Hace unos años no podíamos negociar muchas de las cosas que hoy negociamos. Mis hijos negocian conmigo cosas que yo nunca pensé siquiera en negociar con mis padres. Algo similar ocurre con los colaboradores de hoy comparados con los colaboradores de hace 30 años, a quienes se les decía realmente subordinados y en algunos casos deberían llamarlos esclavos.
Iniciar una nueva planta de producción hace 30 años era básicamente una decisión de la Junta Directiva. Hoy esa es una decisión compleja en la que es preciso involucrar a muchos stakeholders (partes interesadas) tales como los vecinos, los grupos ambientales, los grupos políticos, las entidades gubernamentales, las comunidades, etc.
Una de las razones por las que hoy negociamos más cosas y con más personas es que las jerarquías se han aplanado, es decir, el poder se ha dispersado. La distancia jerárquica que había hace unas décadas entre un padre y un hijo, era enorme. Hoy no lo es tanto. Lo mismo ocurre en las distancias jerárquicas entre jefe y colaborador, entre rector de un colegio y los alumnos.
Cuando la distancia jerárquica es enorme, no hay que negociar y solo basta ordenar. Cuando esa distancia disminuye, hay que negociar. Hoy negociamos más que antes y por eso debemos prepararnos. Hoy muchas personas tienen su propia opinión acerca de una decisión, es decir, hay que consultar con más personas hoy que antes.
En el libro “The challenger customer” se dice que hoy el desafío no es convencer al cliente que compre lo que el vendedor tiene y que es la decisión correcta. El desafío es convencer a las otras cinco personas que intervienen en la decisión (en promedio intervienen 7 personas en una decisión de venta compleja).
