Artículos de Negociación

Conversaciones difíciles: las cinco conversaciones

 

Sería recomendable que para leer este artículo, primero usted seleccione una situación real suya con la que esté experimentando en este momento dificultades y que además considera necesario conversar al respecto con la contraparte. De esta forma podrá comprender mejor el artículo y además derivar un beneficio real.

El poder de la conversación 


La conversación tiene un poder extraordinario para poder manejar en forma inteligente nuestros asuntos, pero es una lástima que la mayoría de nosotros no tengamos desarrollada la habilidad para tener conversaciones inteligentemente humildes y simples. A unos nos cuesta mucho más que a otros el hablar de lo que es realmente importante para nosotros. No tenemos la habilidad de decirles a los demás lo que es preciso decirles. A veces no les decimos  las cosas malas por temor al conflicto y otras veces no le decimos las cosas buenas por algunas extrañas y variadas razones.  

En muchos casos no tener la fortaleza para decirle a otros las cosas genera un perjuicio para ambas partes, como es el caso de las enfermeras que no son capaces de decirle a los cirujanos que el procedimiento no es el correcto y por eso el paciente se muere;  o los copilotos que no son capaces de decirle al piloto que las decisiones que este toma son incorrectas y por eso se pone en peligro la vida de los pasajeros. Casos como estos los presenta Patterson en su libro “Crucial Confrontations”.

Creo que todos reconocemos el poder y los beneficios de conversar, pero a pesar de eso, muchos no somos capaces de hablar en el momento correcto y con la persona correcta. Aquí puedo volver con uno de mis principios de negociación: el peor enemigo que tiene usted para negociar es usted mismo. Muchos reconocemos la importancia de la relación y sentimos cuando esta se deteriora, pero a pesar de eso no hacemos nada por recuperarla. Una importante característica del buen negociador es recuperar relaciones.

La conversación difícil

Las conversaciones difíciles las tenemos en muchos contextos, tanto en nuestra vida personal como profesional y son difíciles no solo por el tema que debemos tratar, sino por la persona con quien tenemos que hablar. Estamos relacionados con proveedores, con clientes, con compañeros de trabajo, con comunidades, con vecinos, con familia, con amigos, con enemigos.

Si volvemos a mi famosa ecuación S (stress) = D (demandas) – C (capacidades), podemos entender que el stress o la dificultad que experimentamos ante una conversación o situación se puede deber también a nuestra incapacidad. Si mejoramos nuestras capacidades, esa conversación difícil puede convertirse en fácil. Esa sería la forma adecuada de afrontar la situación, mejorando nuestras capacidades, pero la mala noticia es que la mayoría de las veces bajamos el stress bajando la demanda, es decir, decidiendo no conversar o diciendo que no es necesario conversar.

Alguna de estas conversaciones siguientes puede ser difícil para usted:

  • Terminarle el contrato en su empresa a uno de sus mejores amigos
  • Decirle a su jefe que los trabajos que le asigna son irrespetuosos y no acordes con el cargo
  • Decirle a su pareja, que está encargada de la Gerencia de Mercadeo de su empresa, que la empresa está fallando por el mercadeo
  • Decirle a su principal proveedor que usted descubrió que por 10 años le ha cobrado más que a los competidores suyos
  • Pedir aumento en el salario cuando sabe que usted merece ser mejor tratado
  • Comunicar una mala evaluación de desempeño a una persona difícil
  • Confrontar a alguien que tiene un comportamiento abusivo e irrespetuoso
  • Confrontar a un vecino que con su comportamiento le quita la paz a usted
  • Comunicar su desacuerdo con la mayoría y con la alta jerarquía
  • Pedir disculpas
  • Pedirle a la pareja suya que no deje inmiscuir más a la suegra suya en los asuntos familiares suyos
  • Darle malas noticias a una comunidad agresiva
  • Terminar una relación sentimental

Una conversación difícil es aquella conversación acerca de un asunto que realmente nos importa y nos afecta, pero nos angustia o nos genera gran ansiedad el iniciarla, por lo que no estamos seguros si tenerla o no tenerla. Sabemos que el asunto que debemos discutir es muy importante, es crítico, pero también es tóxico. Estamos ante el dilema clásico de “flight or fight” (volar o pelear) o también expresado como “avoid or confront” (evitar o confrontar).

Podría decirse que estamos también ante el dilema de “herido o herir”, pues si evitamos la conversación y prolongamos la situación, estaremos aceptando la herida y seguiremos heridos. También sabemos que si decidimos confrontar con esa persona que es importante acerca de ese asunto que también es importante, estaremos poniendo en gran riesgo la relación, pues es muy probable que esa persona quede herida después de la conversación.

Stone et al consideran que es preciso abordar esos asuntos difíciles en una forma diferente a la tradicional, a la que llaman en una forma acertada “Batalla de Mensajes”, pues cada una de las partes se dedica a enviar mensajes emocionales a la otra. Creo que a esas conversaciones se les podría aplicar la frase que dice que “dos monólogos no hacen un diálogo”. Para ellos la forma nueva de abordar la situación es mediante una “Conversación de Aprendizaje”, nombre también acertado, pues la mejor aproximación es abandonar la posición de creer que sabemos todo lo que el otro nos hizo y la intención que tenía al hacérnoslo; es necesario desaprender para poder aprender de esa conversación.

Hace unos años desarrollé una simple teoría llamada la humildad estratégica que constaba y que serviría para apoyar la aproximación de la conversación de aprendizaje. En mi opinión, la humildad estratégica consta de los siguientes postulados: i) el sincero reconocimiento de que usted no lo sabe todo, ii) reconocer que usted puede aprender de cualquiera, iii) entender que es imposible no aprender. 

Las tres conversaciones originales

Stone et al encontraron que en toda conversación difícil hay una misma estructura compuesta por tres conversaciones:

  • Conversación de los hechos: acerca de lo que pasó, quién hizo qué, quién dijo qué, quién tiene la culpa, etc. 
  • Conversación de los sentimientos: acerca de la forma de manejar los sentimientos, decidir si es necesario mostrarlos o esconderlos, saber si son válidos esos sentimientos, cómo manejar los sentimientos de los otros, etc.
  • Conversación de la identidad: acerca de la forma como queda mi autoestima y mi imagen, si nos vemos como competentes o incompetentes, como buenos o como malos, etc.

Las cinco conversaciones

La conversación de los hechos tiene a su vez otras tres en si, como son el hablar de la verdad, de la intención y de la culpa, aspectos muy importantes en las relaciones. Por esto entonces es mejor hablar de cinco conversaciones: la verdad, la intención, la culpa, los sentimientos y la identidad.

En la siguiente tabla se presentan las cinco conversaciones y se muestran las asunciones que se hacen y las metas que se buscan en cada uno de los casos:

Las Cinco Conversaciones Difíciles – Aproximaciones, Supuestos y Metas

Conversación

Aproximación: Batalla de Mensajes

Aproximación: Conversación de Aprendizaje

1. La verdad

Supuesto: yo sé todo lo que necesito saber para entender lo que pasó 

 

Supuesto: cada uno de nosotros trae diferente información y diferentes percepciones a la mesa; es muy probable que haya información importante que cada uno de nosotros desconoce 

 

Meta: persuadirlos de que yo tengo la razón

Meta: explorar las historias de cada uno; buscar la forma de entender a los otros

2. La intención

Supuesto: yo se la intención que ellos tuvieron 

Supuesto: yo sé cuáles fueron mis propias intenciones y se el impacto que las acciones de ellos tuvieron en mi; yo no sé, ni puedo saber que hay en la cabeza de ellos

 

Meta: hacerles saber que lo que ellos hicieron fue equivocado

Meta: compartir con ellos el impacto en mi y averiguar qué estaban pensando ellos; averiguar también el impacto que mis acciones pueden tener en ellos 

3. La culpa

Supuesto: toda la culpa es de ellos

Supuesto: probablemente todos contribuimos a este desastre 

 

Meta: lograr que ellos admitan la culpa y que se responsabilicen de hacer las correcciones del caso

Meta: entender el sistema de contribuciones y la forma como las diferentes acciones interactuaron para producir esos resultados

4. Los sentimientos

Supuesto: los sentimientos son irrelevantes y no ayuda mucho el compartirlos (O: lo que estoy sintiendo es culpa de ellos y ellos necesitan escucharlos) 

Supuesto: los sentimientos son el corazón de la situación y son generalmente complejos; tenemos que profundizarlos para entenderlos 

 

Meta: evitar hablar de sentimientos (O: ventilemos los sentimientos con fortaleza)

Meta: presentar los sentimientos de ambos sin juicios, sin culpabilidades, ni atribuir intenciones negativas; reconocer los sentimientos antes de resolver el problema

5. La identidad

Supuesto: yo soy incompetente o competente, bueno o malo; no hay términos medios 

Supuesto: cada uno de nosotros es complejo, nadie es perfecto; puede haber mucho que analizar desde el punto de vista sicológico

 

Meta: preservar mi auto imagen de todo o nada 

Meta: entender los asuntos de identidad para cada uno de nosotros; construir una auto imagen más compleja para mantener mi balance mejor.

 


Descargar: Conversaciones difíciles: las cinco conversaciones