Artículos de Negociación

¿Cómo evaluar la efectividad de un entrenamiento de negociación?

 

 

El objetivo de este documento es plantear algunas ideas acerca de la forma como se puede medir la efectividad de un entrenamiento de negociación. La intención de escribir este documento surge de la inquietud de los clientes por este tema, derivada de la propia cultura organizacional que quiere medir toda acción.

Factores de éxito
Podríamos decir que para tener éxito en un programa de entrenamiento deben actuar positivamente diversos factores tales como los siguientes:

1. La calidad del entrenador
2. El contenido del programa
3. La calidad del delivery
4. La capacidad de motivación del entrenador 
5. La motivación de los entrenados
6. Los sistemas de verificación del recibo de los contenidos
7. Los sistemas de verificación de desarrollo de la habilidad
8. Los sistemas de seguimiento
9. Los sistemas de verificación del uso de los contenidos en la realidad día a día
10. La estrategia de la empresa 
11. La disposición de recursos de la empresa hacia los entrenados 

De estos factores hay algunos que son más controlables por el entrenador, como son el 1, 2, 3, 4, 6 y 7. Los demás factores corren más por cuenta de la empresa y de los entrenados. Es muy posible que los entrenadores tengan que cambiar en algunos de estos aspectos, sobre todo en el tema de la verificación del recibo de contenidos, algo que no se ha trabajado seguramente por el miedo a parecerse a la educación formal, en la cual se tiene como norma la presentación de exámenes. 

Verificar el recibo de los contenidos es relativamente fácil, pero lo que si es más complejo es la verificación del desarrollo de la habilidad, pues eso implica un trabajo de campo y un seguimiento en el mismo campo de trabajo.

La medición de la habilidad de negociación tiene adicionalmente unas dificultades, pues la negociación es una habilidad que se forma a partir de otras habilidades, tales como la escucha, la estrategia, el timimg, la prudencia, etc. No se trata de entrenarse para instalar un sistema de alarma o para desarmar una bomba que son labores, que aun cuando importantes, están normalmente constituidas por unos pasos muy estudiados. En la negociación, dado que se trata de un proceso y decisión estratégicos, en cada momento se deben evaluar las posibilidades para escoger la ruta más apropiada. Es un juego estratégico más que táctico y eso implica un mayor grado de dificultad para su determinación.12

Cambio cultural
En las teorías de cambio cultural se dice que debe darse un proceso que consta de los siguientes pasos esenciales:

  • Saber: tener el conocimiento necesario para actuar
  • Querer: querer llevar a la práctica lo ya sabido
  • Actuar: llevar a la práctica lo sabido
  • Hábito: convertir en hábito la acción
  • Cultura: lograr que todos en la organización tengan el mismo hábito

El entrenador puede estar involucrado en todos estos pasos y por esto es necesario definir hasta donde va a estar colaborando el entrenador. Lo más común en nuestro medio es que solo esté en la etapa del saber y entregue a la empresa las buenas prácticas. Es la persona y la organización la responsable de continuar con el proceso.

Esto revela una necesidad importante en el medio y es que el entrenador olvide esa estrategia “hit and run” y genere un proceso de acompañamiento. En dicho proceso ya se debe hablar de una mezcla entre entrenamiento de negociación y consultoría en
estrategia.

El entrenador debe tener en cuenta un dicho americano que dice que “yo soy capaz de llevar el caballo al río, pero no obligarlo a tomar agua”. Si la persona no quiere cambiar, no cambia y eso no implica que el entrenamiento sea de baja calidad. Es mucho más grave la situación cuando la persona llega al entrenamiento.

También debería tenerse en cuenta el dicho chino que dice que “el maestro aparece solo cuando el alumno está preparado”. Los mensajes son interpretados en forma diferente por cada persona que los recibe y esto se debe a que cada uno tiene un nivel diferente de preparación y de experiencias.

Sponsor
Una de las más importantes y claras conclusiones de es que una de las razones que explican con mayor certeza el éxito de un programa de entrenamiento es la existencia en la organización una persona de gran poder y reconocimiento que sirva como sponsor del programa y que además haga una sana presión para que los conceptos y herramientas aprendidas se lleven a la práctica.13

Oferta y demanda
Un entrenamiento lo clasificamos como de oferta cuando la empresa invita a las personas al entrenamiento y es de demanda cuando las personas lo piden. Una buena estrategia es hacer un entrenamiento de oferta para que las mismas personas asistentes al entrenamiento pidan sesiones adicionales. Esto implica varias cosas tales como las siguientes: i) están motivados, ii) han calificado el entrenamiento como útil, iii) han detectado áreas de mejoramiento y iv) quieren dedicar tiempo a profundizar algunos temas.

El que los mismos asistentes pidan continuar con el entrenamiento constituye una evaluación del programa y es preciso recoger las opiniones de ellos para poder hacer las modificaciones necesarias para las siguientes sesiones.

Competencias del negociador
Cada uno de los expertos en negociación podrá tener su propio portafolio de competencias del negociador de alto desempeño, más en nuestro caso específico consideramos que dichas competencias principales son las siguientes:

  • Indagación
  • Escucha
  • Comunicación
  • Persuasión
  • Estrategia
  • Creatividad
  • Toma de decisiones
  • Solución de problemas
  • Manejo del conflicto
  • Planeación

Para evaluar la habilidad de negociación lo que se evalúa, aparte del resultado objetivo y sicológico de la negociación, es el desempeño y despliegue de cada una de las habilidades mencionadas arriba como constitutivas de la negociación.

Criterios de medición
Las siguientes ideas buscan mostrar algunos criterios de medición de esa efectividad o por lo menos de su determinación en forma cualitativa:

  • Referencias: una forma de aumentar la probabilidad de éxito del entrenamiento es contratar a un entrenador exitoso y reconocido que haya sido contratado por empresas exitosas consideradas como exigentes en este tema de la contratación de entrenadores. De esta forma se están contratando indirectamente unas buenas prácticas de medición del entrenamiento.
  • Necesidades sentidas: la empresa al decidir contratar al entrenador, puede haberlo hecho por varias razones, entre las cuales pueden estar i) estar a la moda, ii) aceptar la solicitud de algún ejecutivo de la empresa o iii) buscar la satisfacción de una necesidad sentida. Si esta última es la razón, la empresa debe tener claro algunas características indeseadas detectadas que serán las mismas que deben ser observadas después de terminar el entrenamiento.
  • Medición de conductas: una forma simple y tradicional es la medición de las llamadas conductas de entrada y de salida, de tal forma que el mismo instrumento se haga antes de empezar el entrenamiento y después de terminarlo. Esto es relativamente fácil cuando se trata de contenidos.
  • Medición de habilidades: existen en el mercado algunos instrumentos de medición de habilidades gerenciales y comerciales que pueden usarse para la medición inicial y la final.
  • Assessment center: es posible utilizar esta metodología para evaluar la habilidad, ya sea con test prediseñados o a través de la propia observación directa.
  • Evaluación 360°: una buena práctica es hacer un análisis de este tipo que incluya a las personas o entidades con las que la persona se relaciona para ellas puedan juzgar los cambios en el comportamiento.
  • Medición de KPI: cada persona tiene sus propios KPI (Key Performance Indicators) y algunos de ellos deben ser más influenciados por los cambios en el nivel de habilidad de negociación de la persona. Si medimos los cambios en los KPI, estaremos midiendo el cambio en las habilidades y el efecto del entrenamiento.14
  • Survey de clientes: otra forma que hemos encontrado como aceptable es realizar un survey con los que llamaríamos clientes o stakeholders de los entrenados, para detectar los cambios derivados del entrenamiento. 15

 


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