Artículos de Negociación

Estrategia de entrenamiento de negociadores

 

El objeto de este documento es presentar las bases de la estrategia empleada por nuestra firma para entrenar negociadores de alto desempeño. Se muestran las evoluciones registradas en las organizaciones en cuanto a la maduración de la competencia de negociación, así como las argumentaciones que soportan nuestra estrategia.

Teoría y práctica
La negociación es una de las profesiones más antiguas del universo y a pesar de esto fue tratada durante muchos años como una habilidad innata que no se enseñaba. Estuvo carente por mucho tiempo de soportes conceptuales (teorías) que la acercaran más a la ciencia.


Algunas personas, seguro por esa ausencia de teoría, presentan el tema de negociación desde una perspectiva conceptual y teórica, sin abordar como se debe el aspecto pragmático del tema. Otras por el contrario, se desbordan en las recomendaciones acerca de cómo hacer las cosas en las diferentes situaciones de negociación. Lo recomendado es hacer una sabia combinación de teoría y de práctica de la negociación y no establecer grandes diferencias entre teoría y práctica. 

Parte central de nuestra estrategia es entregar el know why más que el know how. Cuando se entrega el know how se dice cómo se deben hacer las cosas y eso es importante, pero es mucho más importante que los negociadores comprendan el know why o sea el por qué se hacen las cosas. No entrenamos negociadores de manual, pues las situaciones son cambiantes.

Complejidad 
Hay dos tipos de complejidad. Una es la complejidad de detalle, como por ejemplo un rompecabezas de 150.000 piezas. Es complejo, pero cada pieza tiene su puesto preciso en el contexto; en estos casos se requieren estrategias de eficiencia que usen cada día menos recursos.

La otra complejidad es la dinámica, como por ejemplo el ajedrez. Usted planea su estrategia a varias jugadas y el otro mueve una pieza, tal vez sin intención, pero la estrategia suya se cae. Es preciso aprender que el tablero puede cambiar en cada jugada. En estos casos se requiere de flexibilidad estratégica.

Los negociadores que entrenamos deben tener flexibilidad estratégica que les permita cambiar su estrategia cuando el entorno cambia.

Tipo de aprendizaje
Es importante usar mecanismos de aprendizaje de alta efectividad. Como normalmente trabajamos con adultos, usamos las técnicas de aprendizaje de adultos (andragogía) que tienen en cuenta que el adulto i) necesita saber por qué necesita aprender las cosas, ii) necesita aprender por la experiencia, iii) quiere aprender algo que pueda aplicar lo más pronto posible y en su vida diaria (personal o profesional), iv) quiere ser partícipe del aprendizaje haciendo uso de su capacidad de reflexión, v) quiere ser respetado en este proceso.

Usamos el aprendizaje mediante la experiencia (experiential learning) y creemos entonces que primero viene la acción y después el concepto. Por esto nuestros entrenamientos son intensos en ejercicios, casos, juegos y simulaciones de negociación. Somos entonces unos diseñadores de talleres de aprendizaje y mediante este diseño las personas al ejecutar los ejercicios o negociar los casos logran, ellas mismas,
reconocer la calidad de su ejecución y el nivel de sus habilidades. Las personas toman las decisiones (acción) y después elaboran las conclusiones (conceptos). De esta forma se potencia el aprendizaje.

Permanencia
Para nosotros es vital que haya alta permanencia del concepto en la mente de los negociadores en entrenamiento. Hay una sobre oferta de información en el medio de diferentes temas y es preciso entonces lograr un posicionamiento importante en ese campo de batalla que es la mente del cliente, que en este caso es el negociador que estamos entrenando.

El aprendizaje con acciones (casos, juegos, etc.) da una gran posibilidad de recordación, pues los negociadores fácilmente van a recordar la forma como negociaron un caso específico, lo que sintieron, lo que pensaron, etc. Es un aprendizaje en contexto que usa elementos de la neurolinguística.

Usamos además el humor como parte central de los entrenamientos, pues es bastante potente por muchas razones. Cuando alguien se ríe está bajando las barreras para que el aprendizaje le llegue; el humor es creativo y es una reagrupación de elementos de tal forma que producen cierta sorpresa. El humor es entonces un elemento diferenciador que logra un posicionamiento.

Nuestro estilo puede clasificarse como sabiduría loca (crazy wisdom) como llaman los budistas la cual implica una forma colorida, dramática, que produce cierto shock y revela sabiduría.6 Es importante presentar los conceptos en una forma diferente (cerebro derecho) y en cierto sentido en contra de los paradigmas tradicionales, pues así se recuerdan mejor.

El ser humano recuerda lo que se presente en forma de historia, que tenga comienzo, desarrollo y final. Por esto hemos desarrollado una batería de historias, reales o ficticias, con el objeto de potenciar el aprendizaje de los negociadores.

Los loops de aprendizaje y la intensidad
Hay tres tipos de loops de aprendizaje, como son el simple, el doble y el triple, los mismos que consideramos en nuestros entrenamientos de negociación y que describiremos en adelante. 

Adicionalmente, nosotros consideramos el loop cero que consiste en una actitud de transacción o entrega de la información básica a las personas acerca del tema, para poder empezar a partir de allí los procesos de homologación y aprendizaje.

El aprendizaje de loop simple es el que nos permite lograr una mejora incremental y nos ayuda a disponer de nuevas habilidades y competencias. De esta forma podremos hacer lo que actualmente hacemos, pero mucho más eficientemente.

El aprendizaje de loop doble logra que, mediante modificaciones en los patrones básicos, cambiemos fundamentalmente la forma como pensamos y nos comportamos y de esta forma estemos en posibilidad de hacer cosas diferentes.

El aprendizaje de loop triple ayuda a transformar lo que las personas somos mediante un cambio en los contextos o en los puntos de vista acerca de lo que somos nosotros mismos. De esta forma estamos transformándonos para hacer cosas diferentes y cambiar radicalmente; estaremos viendo el mundo en forma diferente y por esto las posibilidades son enormes. 

Dependiendo del nivel de desarrollo de la habilidad de negociación que se requiera sería la intensidad de los programas de tal forma que se cumplan los loops de aprendizaje.

Proceso
Podríamos decir que el proceso que seguimos con los negociadores se describe en una forma resumida en las siguientes fases:

  • se busca primero iniciar a los negociadores en el tema
  • se les sorprende con el auto descubrimiento de sus niveles de competencia
  • luego entrarlos en unos niveles de mayor complejidad
  • identificar claramente las mayores áreas de mejoramiento
  • insistir persistentemente en dichas áreas
  • lograr que vean resultados positivos reales
  • lograr el círculo virtuoso de aprendizaje 9,10
  • entrarlos en temas de mayor complejidad
  • lograr que la competencia de negociación quede incorporada como algo natural 
  • lograr el apasionamiento por la negociación · lograr que sea maestro de otros negociadores
  • lograr que sea un analista de las negociaciones propias y las de los otros

En forma genérica, y siguiendo las ideas de Senge, el proceso de adquisición de competencias funciona siempre y cuando se cumplan metas tales como i) que haya un beneficio individual reconocido por cada persona, ii) que exista una comunidad de aprendizaje con quien compartir las experiencias y iii) que haya un resultado positivo para la organización.

Una forma adicional de reconocer el éxito en esos procesos es el reconocimiento de los agentes externos a la empresa, tales como los proveedores o clientes, quienes observan que la empresa negocia mejor.

El portafolio de competencias

Las empresas han estado muy interesadas en el tema del desarrollo de las competencias de sus empleados y han generado entonces un portafolio muy amplio de las competencias. Al hacer unas evaluaciones previas se dan cuenta que es preciso trabajar muy duro para que sus empleados lleguen al nivel deseado. Por la desesperación, empiezan a trabajar en todo el portafolio en forma horizontal, es decir tocando todos los temas.

Cuando la aproximación es horizontal o a lo ancho, se reparte el tiempo y el dinero disponible para estas actividades entre todas las competencias por desarrollar. El objetivo podría verse como la intención de convertir a los empleados en genios o por lo menos en ejecutivos competitivos, pero lo que puede resultar con esta aproximación es unos generalistas sin profundidad alguna.

La aproximación que sugerimos es la vertical o a lo profundo. Si la empresa decide empezar con la competencia de negociación, sugerimos que se profundice en ella y se le dedique tiempo suficiente para realmente desarrollarla. Eso implica obsesionar a las personas con el tema y volverlas monotemáticas. Sentirán entonces que ya son mejores en el tema e incluso, las personas externas empezarán a reconocer ese mejor nivel.

Después de esto, es importante pasar a otra competencia y hacer el mismo proceso, pero la mejor sorpresa es que cuando inicien ese nuevo proceso se darán cuenta que la mayor parte de los temas ya se han tratado en negociación.

Por esto la sugerencia es lograr la especialización y la dedicación al tema de negociación para poder beneficiar a la persona realmente y facilitarle el proceso posterior en otras competencias. A quién entrenar La negociación es una competencia transversal, pues la requiere toda persona en la organización. Además, uno de los mayores cambios de paradigma es entender que “es mejor negociar con alguien que sabe negociar” y por esto no se puede restringir el tema de la negociación a un solo grupo de personas dentro de una organización.

Un proceso de negociación integral en una empresa debería tener la siguiente configuración, en cuanto a los públicos objetivo:

  • una primera visión del tema de la negociación con cubrimiento general de la organización (conferencia de 4 horas, sin límite de asistentes por sesión)
  • generación de materiales de apoyo para consulta general y en cualquier momento (libros, documentos, videos, entrenamiento virtual, etc.)
  • un entrenamiento corto en habilidades de negociación para los grupos estratégicos (taller de 2 días, máximo 25 personas por taller)
  • varios talleres de refuerzo para los grupos estratégicos (taller de 1 día, cada 4 meses)
  • un entrenamiento de nivel medio para grupos escogidos y específicos (taller de 50 horas, máximo 15 personas)
  • un entrenamiento de largo alcance para formar expertos negociadores y destinado a grupos de alto desempeño (taller de 120 horas, máximo 15 personas)
  • un entrenamiento para entrenadores internos de negociación (120 horas, máximo 15 personas)
  • un entrenamiento corto para los clientes y proveedores de la empresa

Un programa integral de estos puede tener una duración de varios años (cuatro) y requiere de un compromiso constante para progresar. Es un trabajo duro, pero eso es una señal adicional de que hay posibilidades de diferenciación, pues como decía una empresaria europea cuando le preguntaron por qué pensaba entrar en un mercado específico, si era tan difícil; ante tal pregunta ella respondió: “....por eso mismo”. En las tareas fáciles habrá muchos jugadores y la rentabilidad será baja; en las de mayor dificultad entrarán sólo los de habilidades superiores y la rentabilidad será mayor.

 


Descargar: Estrategia de entrenamiento de negociadores