Artículos de Negociación

Visibilidad del costo total en la negociación

Por: Jose Ignacio Tobon L
Director de Jose I. Tobon Consultores
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Uno de los mayores conflictos comerciales es el generado entre dos visiones acerca de la naturaleza de las negociaciones comerciales. Me refiero a las visiones que tienen procurement y el vendedor acerca de lo que constituye una buena negociación.El vendedor quiere negociar (vender) con base en valor, mientras que procurement quiere negociar (comprar) con base en precio. Por eso todos los argumentos que el vendedor presenta en la negociación acerca de los beneficios que tiene el producto y que justifican que tenga un precio mayor que el de los productos de la competencia, no son tenidos en cuenta por procurement.

La negociación inteligente
La negociación comercial se debe hacer con base en valor, tanto desde la óptica del vendedor, como también desde la de procurement. Frente a esta situación de negociación existen varias posibilidades:

  1. Procurement realmente cree que negociar (comprar) al precio más bajo posible es la clave del éxito.
  2. Procurement sabe que el precio es solo una variable de la ecuación en la negociación, pero sigue las instrucciones de la dirección que se enfoca solo en el precio para tomar la decisión en la negociación. Procurement sabe que está negociando mal.
  3. Procurement sabe que debe negociar (comprar) con base en valor y su dirección también lo sabe, pero presiona al vendedor en la negociación enfocándose solo en el precio y despreciando todo argumento relacionado con los beneficios. De esta forma procurement está logrando el precio de commodity por algo que en realidad es un specialty.
  4. Procurement sabe que debe comprar con base en valor y se enfoca en el valor, desarrollando una negociación abierta y de mutuo beneficio con el vendedor.

En mi opinión, todas estas posibilidades son reales, pero a medida que pasa el tiempo y aumenta la madurez del proceso de procurement, los compradores están moviéndose más hacia las situaciones 3 y 4. Es mucho más común la situación 3, pues seguramente el comprador piensa que enfocándose en valor le da mucho poder al vendedor.

Factores del costo total
El precio es solo una parte de la ecuación en la negociación; es solo uno de los asuntos de la mesa de negociación. En otras palabras es solo uno de los asuntos de la mezcla de negociación. Tomar la decisión por una sola de las variables es un error. Sería como seleccionar los empleados solo por su estatura o el restaurante solo por el nombre.

Esta actitud de los compradores en la negociación comercial es muy común y errónea. Lo mismo hacen muchos gerentes que se enfocaban solo en el precio, dejando por fuera otras variables de decisión o, mejor dicho, a pesar de las otras variables. Lograban utilidades en sus negociaciones a costa de unos clientes insatisfechos, con procesos mal controlados y sin crecimiento de sus colaboradores. Ese fue el origen del Balanced Scorecard que buscaba una mirada integral y sistémica.

La razón de esta forma desmedida de enfocarse en el precio en la negociación podría explicarse por múltiples razones, entre ellas las siguientes:

  • El negociador, como todo ser humano, tiene la tendencia a simplificar y a reducir todo a una sola variable.
  • Es más fácil controlar una sola variable en la negociación.
  • El pensamiento sistémico es una de las grandes debilidades del negociador.
  • Muchos negociadores no poseen una visión de largo plazo y por eso sacrifican grandes ganancias en el largo plazo por tener menores ganancias en el corto plazo.
  • El negociador se equivoca al privilegiar en exceso lo real (resultados ya) sobre lo potencial (resultados en el futuro).
  • El negociador tiene deficiencias en el pensamiento sistémico y por eso no es capaz de predecir las consecuencias de sus acciones en él mismo y en otras partes interesadas (stakeholders), quienes para acomodarse a las circunstancias van a afectar después a ese mismo negociador.

Por esto, tanto procurement como vendedor deben abandonar el foco solo en el precio y centrarse en el llamado costo total o TCO (Total Cost of Ownership). Ese costo total está formado por varios factores, factores que es preciso identificar y medir, pero lo más importante es que se puede gestionar cada uno de los factores de ese TCO para reducirlos o aumentar su eficiencia.

De acuerdo con algunos consultores, entre ellos, Directworks, dichos factores de costo total, son los costos de componentes, los costos de tránsito, los costos de adaptación, los costos de operación, los costos financieros, los costos de conformidad, los costos de mala calidad, los costos de branding y share.

Costos de componentes:
Estos costos son generalmente los más significativos en la negociación y están relacionados con el precio que el proveedor cobra por sus productos. El proveedor incurrió en varios costos para poder producir.

Dichos costos pueden clasificarse en costos de: materiales (materias primas), mano de obra, producción, maquinado, desperdicio, empaque, prototipos, administrativos y ventas. A esos costos, el proveedor le suma una utilidad.

Procurement debe solicitar en la negociación que el proveedor entregue sus costos desagregados (cost breakdown) para entenderlos y poderlos negociar. En caso de que se niegue a hacerlo, será preciso estimarlos según la estrategia de modelado de costos con la ayuda de expertos en el proceso del producto que se está negociando.

Es importante entender que el proveedor al fijar el precio de su producto en la negociación está pasando las eficiencias y también las ineficiencias. Procurement en la negociación debería negociar no aceptar las ineficiencias e incluso a entrar a proponer procesos de eliminación de dichas eficiencias.

Costos de tránsito:
Estos costos de llevar el producto del sitio de producción al sitio del cliente pueden variar debido a múltiples razones. Algunos ejecutivos de procurement se llevan sorpresas después de la negociación cuando compran un producto mucho más barato, pero que al sumar los costos de transporte se encarece enormemente el producto.

Aquí hay unas grandes posibilidades para las empresas grandes que tienen sistemas logísticos globales de alta eficiencia, pues pueden decidir mejor comprar FOB y hacer ellas mismas la negociación de costos de tránsito con sus proveedores. Estos costos de tránsito se pueden clasificar en costos de: transporte, embarque, aduanas, impuestos y aranceles, acarreo, agentes de aduana, consolidación de mercancías, pérdidas de materiales (shrinkage).

Costos de adaptación:
No todos los productos son del tipo plug & play y requieren de adaptaciones para que funcionen en forma eficiente. Los productos no trabajan en el vacío y será necesario conectarlos con otros equipos, alimentarlos con energía y otros servicios, mezclarlos con otras materias primas, etc.

Estos costos, que podrían también llamarse costos pre operativos en un proyecto, pueden clasificarse en costos de: pre-operación, prototipos, análisis técnicos, adaptación a los demás equipos y materiales del proceso, entrenamiento.

Costos de operación:
En la operación es en donde se ve la calidad de los productos y por eso estos costos son de vital importancia, aun cuando muchos los ignoran. El proveedor en su negociación puede ofrecer ciertas ventajas en los costos de operación derivadas del propio diseño del producto, pero esas solo se verán en la realidad, no en los catálogos.

Por esto es muy importante que el proveedor, con estrategia de negociación, muestre su producto trabajando en otras empresas para que procurement reduzca su incertidumbre en la negociación. Procurement normalmente no va a esas visitas técnicas, pero al menos deberían ir los técnicos.

Estos costos pueden clasificarse en costos de: energía, tiempo de operación, productividad, personal, mantenimiento, cambio de partes, mano de obra, inventarios de seguridad, costos de paradas.

Costos financieros:
Los costos financieros se convierten en un factor muy importante en la determinación del costo total en la negociación y en la selección del proveedor apropiado. Procurement, y los demás negociadores, han entendido que el análisis financiero de sus compras es vital para poder contribuir a los objetivos estratégicos de la empresa.

Es importante entender que muchas de las decisiones que se toman en una empresa y en una negociación tienen efectos financieros que la harán buena o mala. Para esto el negociador debe tener además solvencia en el manejo de los términos y análisis financieros.

Estos costos financieros se pueden clasificar en costos de: términos de pago, operaciones de moneda extranjera, pérdidas en la conversión de moneda extranjera, inventarios, bancarios, seguros.

Costos de conformidad:
Estos son los costos relacionados con la necesidad de cumplir son las regulaciones y las legislaciones. Los negociadores deben entender que cada día el mundo está más regulado y que cumplir con las regulaciones es el pago mínimo para poder entrar a un mercado como jugador.

Estos costos se pueden clasificar en costos de: consecución de la información para reportes, gastos legales, multas.

Costo de mala calidad:
Estos son los costos de las fallas internas, así como los costos de las fallas externas. En la negociación estos costos son el espejo reverso de los costos de componentes, en la mayoría de los casos, pues cuando se compra barato, es posible que los costos de mala calidad sean altos.

El negociador debe entender que una falla en el producto debido a un pequeño ahorro en el precio implicará unos costos miles de veces mayores que el ahorro en el precio. Hay materiales de precio bajo como parte de un producto final de precio alto que va a mercados de alta complejidad. En estos casos en la negociación se debe ver la buena calidad del producto como un seguro contra demandas posteriores.

Estos costos se pueden clasificar en costos de: reclamos por garantías, inspección de materiales, reprocesamientos, devoluciones, administrativos.

Costos de branding y share:
Aun cuando podría decirse que estos son consecuencia de los costos de mala calidad y también de los demás factores de costo, consideramos necesario destacarlos en forma separada. No entregar los productos a tiempo por fallas internas afecta el branding y el share de la empresa, pues atenta contra el crecimiento de la empresa en share y en finanzas.

Estos costos, que son más complejos en su cuantificación, se pueden clasificar en: costos de pérdida de imagen de la marca, en oportunidades perdidas.

 


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